核心力营销是过去30年中国医药营销“进化”的结果：从计划经济的商业调拨，到市场洞开的广告轰炸，再到终端推广，进一步向规范的学术营销和品牌营销升级，最终激烈的竞争中，制药企业终于走向了核心力营销。
我们确信，突破当前红海白热化竞争、走出战略困局的方案就是：通过有远见的战略企划，符合战略的营销执行，不断积累竞争优势，从而获得核心竞争力，最终远离竞争。这种思想虽然适合当前中国市场的现状，但显然并非柏青所原创。
在“核心力营销”观念和构架上，我们确实汲取了西方先进理论的营养，如波特的竞争战略理论，哈默的核心竞争力理论，既然如此，那么本书存在的意义何在？
首先，推动中国出现领袖型制药企业是本书的目标。
助力诞生中国制药业的联想、华为，帮助中国制药产业诞生领袖型企业，为中国制药企业在全球制药业占有一席之地，这是本书作者创作本书的目的，也是核心力营销诞生的原动力；
其次，本书简化了核心竞争力的学说，提出了简便易行的分析工具。
核心竞争力理论提出来之后，管理学界派别林立，从学习论到资源论，从研发论到文化论，学者们提出了纷繁复杂的各类学说，“乱花渐欲迷人眼”，学界的探讨自有意义；但对于企业界来说，必须有一个简便易行的关于如何构建核心竞争力的模型，以便指导企业行为。
我们确信，通过大量的营销实践和深入研究，我们找到了为药企构建核心力的营销路径。在长达2年半的酝酿和写作过程中，我们一方面注重总结欧美领先制药企业的特点，另一方面，我们结合了中国本土成功企业经验，如杨森、先声、康缘、恒瑞等，抽丝剥茧后，我们提出了“核心力营销五星模型”这一实操性工具。有了核心力营销五星模型，有志于培植企业核心竞争力的企业家，就能依据我们提出的模型，来评估自己的核心力水平，并针对性的改进自己的经营行为。
最后，我们详细阐释了达成核心竞争力的营销路径，将核心竞争力和营销首次合为一体。三九、华源、东盛之败告诉我们，中国的部分企业家并不缺乏发展雄心和战略眼光，却缺乏可行的操作性的方案。
我们希望拥有核心竞争力，那么核心竞争力何来？如果说，核心竞争力是我们的目标，那么营销就是获得核心竞争力的工具和路径。本书在管理学界和营销学界，第一次把核心竞争力和营销结合，并提出了构建核心竞争力的“三大要素”、“五个支点”、“三项原则”等分析工具，并系统化的阐释了，企业利用上述分析工具进行分析的方法，和规划核心力营销的工作步骤。换而言之，本书将帮助企业家们了解，如何通过营销行为来打到战略性的经营目标。
核心竞争力的三要素
使物体运动状态改变的原因；企业要发展，也必须拥有属于自己的根本动力——核心力。力有三要素：大小、方向与作用点。平移到企业，企业的市场定位、提升竞争优势的关键点，投入资源的多少和效能，是企业构建核心竞争力的三要素。
这就要求企业家们考虑，我们的市场定位在哪里？在该市场中我们的竞争优势有哪些？相对于竞争对手我们的竞争优势有多大？
与物理学中的力的三要素不同的是，让物体运动之力为外力，而企业的核心力则是内力，也就是说，一旦我们定位精准，具备了竞争优势，并且能够不断强化，我们就能获得企业的核心竞争力，并不断提升，从而远离竞争。这正是企业家经营企业的乐趣所在。
核心竞争力的五个支点
我们认为，分析企业自身的核心力可从五个基点入手，包括：研发与产品、资本与效能、渠道与推广、品牌与传播、管理与流程。我们将上述五点，称之为核心竞争力的五个支点，把这种分析问题的模型简称为——“五星模型”。
一、研发/产品
随着制药业逐步规范，中国制药业必须启动研发引擎，更新资金模式、组织模式等，进行突破性新药、模仿性新药、延伸性新药的开发。这在当前药品监管强化的大背景下，尤显意义重大，中国制药企业该怎样构建自己的研发能力，获得优势品种呢？本书的研发章节，将介绍我们的思考。
二、资本/效能
世界制药巨头们，几乎都是“自身发展+资本并购”的庞然大物，葛兰素史克、辉瑞、赛诺菲安万特等，大多是并购高手。但是民族制药企业并不缺乏并购失败的先例，我们该怎样运用资本手段，来打到快速、优质发展的目的呢？本书的资本章节，将给您讲述柏青的研究成果。
三、品牌/传播
对于制药企业，品牌是决胜未来的武器。现实是，我国本土企业规模小，产品技术含量低，低水平重复严重，“红海”拼杀，单品牌过亿者少的可怜，5亿以上者屈指可数，重知名度轻美誉度，重促销轻忠诚，重价格战轻价值竞争等，品牌力仍很纤弱。在本章节，柏青将把我们关于品牌的思考和研究成果和制药企业家们共享。
四、渠道/推广
渠道是本土药企生存、发展、壮大的核心资源，娃哈哈、联想的胜利，渠道的力量功不可没。拜耳收购白加黑，其主旨也是其销售网络。企业该怎样强化自己的战略性渠道资产呢？我们不成熟的思考，希望对你有所裨益。
五、管理/流程
正如柳传志所言：中国企业，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是管理上了出了问题。三株、三九，归根到底是管理出了问题。管理力量的获得和提升，一靠制度和流程等硬件，二靠企业文化等软件，三靠拥有战略高度和人格魅力的企业家和领导层进行推动。
核心力的三个阶段
参考中国建设“三阶段论”，我们认为对于不少仍处于初级、初中阶段的中国企业来说，企业获得核心力也可以分为三个阶段：
初级阶段：度过生存期、具备进一步发展基础
处于这个阶段的企业，一般都经过了几年或十年左右的创业，度过了生存期，开始寻求更稳定、更可持续的发展。这个阶段的企业，往往具备以下特点：
•家族式企业，缺乏外部人才；
•老板一手抓、一言堂，没有形成决策机制；
•把管理的目标盯着销量和短期利润；
•在行业中，没有优势或者优势不明显，面临很大的竞争压力；
处于这个阶段的企业，关键是老板的修炼和突破，如果不能突破自身的局限，则企业很难进一步发展，拥有核心竞争力。
中级阶段：具有一定的竞争优势
在激烈的市场竞争中间，能够具有一定的竞争优势，非常不容易。这个阶段的企业具备以下特征：
•销量在行业内处于第二军团、不再为生存担忧；
•拥有相对开明的老板，企业领导人有很强的发展愿望，追求核心竞争力；
•企业引入了外部经理人，管理和授权文化开始建立；
•产品线比较单一，往往依赖一两个产品；另外的极端是，产品线非常宽，但没有明星产品；
•在某一方面具备非常明显的特点，竞争优势突出，但按照五支点来分析，企业存在一定软板。
高级阶段：竞争优势相对固化为核心竞争力
如果一个具备了初步竞争优势的企业，找到了企业进一步发展的关键障碍，并开始不断提升整个系统的竞争优势，那么很显然经过一段时间努力后，企业就会获得核心竞争力。
这类企业往往具备这种特点：
•在特定的市场内，具备销量规模优势；
•为竞争对手设定了极高的进入壁垒，以至于竞争对手难以进入；
•在某一个支点或几个支点优势突出的情况下，整个系统没有明显的软板；
•企业一般由职业经理人把握；
•决策机制较为健全、企业行为趋向保守。
值得注意的是，拥有核心竞争力，更多是一种安全边界的量度，即企业相对安全，但如果不能创新、不能克服组织内部的惰性，则企业往往会陷入发展迟缓的境地。最终不断削弱企业的核心竞争力。
构建核心力的四项基本原则
中国制药企业普遍规模小、实力弱、资源短缺，必须遵循如下战略法则。
第一原则：聚焦
军事家克劳塞韦茨说：“战略上，最重要而又最简单的准则是集中兵力。”中国医药企业普遍资源不足，必须学会聚焦资源，集中兵力打歼灭战。正如定位大师阿尔•里斯所说：除了选择正确的经营方向并全身心地开展聚焦经营之外，没有任何东西可以保证过上长久而幸福的生活。
第二原则，创新和差异化
在旧有的红海市场上，企业很难获得高速发展和丰厚利润，这时候就必须考虑重整价值链，通过对于创新或者价值要素的重整来获得“蓝海”，从而获得高速发展、稳定可持续的利润。
创新和差异化并非只是中小企业的使命，巨型企业更有必要通过创新来强化竞争优势，遗憾的是，官僚主义和多层级管理，往往会扼杀企业的创造力，这值得大企业的管理者警惕。
第二原则，整合资源原则
本身资源有限，就必须学会借力打力，进行资源整合。蒙牛有句口号：“资源的98%是整合来的，用创新的方法整合全球资源。”制药企业有必要整合企业内部、外部资源，整合得成功，也会为企业的核心竞争力加分。
第三原则，信息化与快速执行
在战略、产品、资本等方面弱势下，快速反应、抢占先机，是中国制药业乃至所有中国企业，生存和发展的重要法则。产业环境和竞争压力，迫使企业必须具备敏锐的市场嗅觉和高速运营能力，着手产品创新、人才、流程效率、市场信息反馈等方面的提速。
值得注意的是，快速执行，不仅仅考量执行力，更重要的是快速执行能力来自于强大的管理系统，包括信息管理、执行管理等。
核心力营销的三影响因子：优秀企业家、优势文化、执行效率
首先是要有一个站得高、看得远，既要有胆又要有识的企业家或领导层，需要其具有战略眼光、雄心愿景，只有这样，才能引导企业不偏离轨道，避免发生重大战略性失误，扭转败局，同时能快速占有资源，缩短决策周期；
其次，企业的优势企业文化，有明确的企业核心价值观，愿景使命，不仅表现在文字和口号上，更要从上到下，深入人心。只有如此，才能提升向心力和归属感，而且还要通过组织创新和学习型组织的建立，来固化、优化之；'
第三，我们强调“执行效率”，快速抓住中国机会的能力，团队快速的执行力，对营销环境和区域市场的快速应对能力，对生存资源包括资本、研发和渠道等资源的快速协调和掌控能力等。
核心力营销的规划流程
有了核心力营销“三要素”、“五个支点”、“三个阶段”、“四项基本原则”、“三个影响因子”、“营销的目标是贯彻战略”、“核心力营销计算公式”之后，制药企业的管理人员和企业家们就能据此来分析自身的优劣势了。
而一旦我们清晰了自身的优劣势和外部的机遇和挑战，我们就能够遵循既定的流程，来设计适合我们自身企业状况的核心力营销战略了。
文章摘自陈奇锐六年经验智慧精华——《突围·核心力营销》。连载中，敬请期待……
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